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<P><STRONG> </STRONG><FONT color=red size=5><STRONG><FONT size=6
face=微软雅黑>关键人才的管理：核心人才的继任与保留</FONT></STRONG><STRONG>
<HR>
</STRONG></FONT><STRONG><FONT color=black>时间地点： 2016年10月25-26日 上海</FONT>
<HR>
参加对象： 各事业部总经理/人力资源总监/经理/组织发展经理/HR BP/COE专家
<HR>
学习费用：6800元/2天/1人（含课程讲义、午餐、茶点等）
<HR>
</STRONG><FONT
color=blue><STRONG>垂·询·热·线：021-31006787，189-17870808
许先生</STRONG> <STRONG>
<HR>
QQ/微信:320588808 </STRONG></FONT>
<P>
<P></P><STRONG>注：如不需此类信件信息，请转发送“删除”至</STRONG><A
href="mailto:tuiding02@163.com"><STRONG>tuiding02@163.com</STRONG></A><STRONG>,我们会及时处理，打扰之处，请您的理解。</STRONG>
<P><STRONG>课程背景：<BR></STRONG> <FONT
face=微软雅黑>各行业对优秀人才的竞争，已到了白热化程度。优秀人才对企业的价值不可估量。企业规模越大越有名气，越容易成为猎头挖角的对象。无论企业薪水如何与市场接轨，甚至超出市场平均值，总会有核心员工离职。每一天，企业里的关键人才都可能接到充满诱惑的外部电话。
<BR>一旦关键岗位核心人才离职，而公司缺乏成熟的继任者管理体系与培训体系，就会出现人员空档或接替之人能力不足的情况。看得见和看不见的损失都可能十分惨痛，甚至会影响组织的发展根基。<BR>然而，有些公司的平均薪酬并不是那么有吸引力，却拥有相对稳定的关键人才梯队，确保了组织积极发展。这些企业是如何做到的？从公司管理层面和HR工作角度，的确有很多有价值的工作可以有效留住关键人才或延迟其离职。这些工作究竟是什么？对关键人才进行激励与风险管理,已成为用人者与HR都必不可少的一堂必修课。<BR></FONT></P>
<P><STRONG>培训收益：<BR></STRONG><FONT face=微软雅黑>一、 学习怎样进行关键人才盘点
<BR>二、 意识到关键岗位继任者的重要性和了解操作雷区 <BR>三、 学习挖掘驱动力的两个工具<BR>四、
学会建设性反馈的三个工具 <BR>五、 体验和掌握提前预警关键员工异动的2个工具
<BR>六、 对自己所在公司或部门立即开展关键人才激励和保留行动 </FONT></P>
<P><BR><FONT color=red size=5 face=微软雅黑><STRONG>课程大纲：</STRONG></FONT></P>
<P><FONT color=black size=4 face=微软雅黑><STRONG>第一天<BR></STRONG></FONT><FONT
color=black><FONT face=微软雅黑><FONT
color=blue><STRONG>一.如何识别关键人才<BR></STRONG></FONT>1. 关键岗位
<BR> 1). 关键岗位模型 <BR>
2). 发现关键岗位的五个途径 <BR> 3).
讨论：公司关键岗位？ <BR> 关键岗位中普遍离职率较高的岗位？后果？
<BR> 4). 典型的关键人才离职案例 <BR>2.关键人才
<BR>
1).四个问题找到自己所在部门的关键人才 <BR> 2).高潜力人才与关键人才的区别
</FONT></FONT></P>
<P><FONT color=black><FONT face=微软雅黑><FONT color=blue><STRONG>二. 评估和激励关键人才
<BR></STRONG></FONT>1.人才评估 <BR>
1).发现人才优势与短板（训前完成） <BR> 2).了解人才职业价值观（训前完成） <BR> 3).了解人才当下状态（训前完成） <BR> 4).关键人才地图 <BR> 5).人才盘点会议与注意事项
<BR>2. 挖掘驱动力和激励手段 <BR>
1).保健/激励因素，正激励/负激励 <BR> 2).激励的32种手段 <BR>
3).激励失效的10种情况 <BR> 4).挖掘驱动力：工具１--职业价值观测试（训前完成） <BR> 工具２--需求测试（训中完成）
<BR>
练习1：根据自身驱动力测试结果，设计激励自己的方法
<BR>
练习2：根据给定信息，设计激励关键下属/员工的办法 <BR> 5).人才信息档案的内容
<BR> <BR></FONT><FONT face=微软雅黑><FONT color=blue><STRONG>三.
建设性反馈--员工成长的点金石 <BR></STRONG></FONT>1. 可以培养和难以培养的胜任力要素
<BR>2. 培养人才的12种方法和渠道 <BR>3.建设性反馈
<BR> 1).心理学：赫洛克效应
<BR> 2).失败案例学习
<BR> 3).批评以前的7个自我提问
<BR> 4).建设性反馈工具1：FFS与样本
<BR>
练习：根据给定的工作场景提出反馈 <BR>
5).建设性反馈工具2：BEST与样本
<BR>
练习1：向自己的一位关键下属提出建设性反馈
<BR>
练习2:向自己的团队提出建设性反馈（选择类） <BR> <BR></FONT><FONT size=4
face=微软雅黑><STRONG>第二天<BR></STRONG></FONT><FONT face=微软雅黑><FONT
color=blue><STRONG>四. 继任者计划 <BR></STRONG></FONT>1.继任者计划的六个情景
<BR>2.梳理：什么岗位应设立继任者项目
<BR>
继任者计划的意义
<BR>
继任者计划注意事项 <BR>3. 思考：继任者从哪里来？ <BR>4.案例分析：某企业培养继任者成功和失败案例，问题在哪？
<BR>5.继任者能力样本、开发需求表与发展步骤 </FONT></FONT></P>
<P><FONT color=black><FONT face=微软雅黑><FONT color=blue><STRONG>五.
保留关键人才 <BR></STRONG></FONT>1.人才流失模型与案例分析 <BR>2. 保留关键人才的9项工作13种方法
<BR>3. 职业访谈23问 <BR>4. 提早预警员工离职的五种参考方法 (2个HR操作，3个用人经理操作)
<BR> 1). 人才报警系统 <BR>
2). 提早1个月预警法：a.查询法 b.表现法 <BR> 3).
提早3个月预警法：a.四个重要时间和职业困惑 b.外部预警法 <BR> 4).
提早6个月预警法：曼陀罗九宫格<BR> <BR></FONT><FONT face=微软雅黑><FONT
color=blue><STRONG>六. 问答与测试 <BR></STRONG></FONT>附：1.关键人才管理操作步骤
<BR> 2.关键岗位突然离职人员的12种工作补足办法
</FONT></FONT></P>
<P><FONT color=black><FONT face=微软雅黑><STRONG><FONT
color=blue>七、行动作业（根据企业文化）：</FONT></STRONG> <BR>一、关键人才使用说明书（自己部分，培训结束后1周内，根据样本格式）
<BR>二、盘点自己部门/团队的关键人才及使用说明书（关键下属部分，3周内）</FONT></FONT></P>
<P><FONT face=微软雅黑><STRONG>讲师介绍：【张仲豪】<BR>Linda Zhang张进：
<BR></STRONG>
新加坡国立大学EMBA、国际职业培训师(英国管理公会)、中国人保部中就培再就业猎头顾问管理中心专家讲师、中国绩效薪酬管理师、贝尔宾认证顾问。<BR>
18年工作经验（10年管理），9年招聘与销售，9年教育和培训，职业咨询1000+小时；曾任世界500强公司中国区化工能源经理，擅长人才评估和培养、绩效管理、职业规划、组织分析和商业拓展；为各类世界500强公司成功招聘了200多个中高级不同职能的职位；电话面试10000多人；面对面访谈5000多人；曾在1天内面试187人；亲自操作过商业调查、薪资调查和多家世界500强公司裁员心理安抚与就业指导项目；熟悉化工、能源、汽车、高科技、机械、工程项目管理、船舶设计、造纸/包装、消费品和咨询等行业。曾任上海大学MBA毕业论文评委，上海金融学院大学生"职业生涯规划"演讲比赛评委，2008年被《人才市场报》采访和报道，2009年阳光卫视《天下女人》电话采访，2010年作为首位受邀职场咨询嘉宾出席上海东方卫视<幸福魔方之心灵解码>节目现场答疑。
<BR>部分培训客户：<BR>
通用汽车、通用汽车金融、戴姆勒中国、大众、博世中国、博世西门子、福斯特惠勒、美国联合技术、中石化、乌斯坦船舶设备、巴克约根森风机、京东方、世贸集团、远洋地产、红星美凯龙、Lee、达能、芬美意、海南航空、永大电梯、博赏医药、瑞星集团、威孚高科、炬力集成、奥乐农用机械、马斯科特电源、马尔科液压、捷安特自行车、上海电影艺术学院、任仕达中国、天津工业园、元培翻译、中国人保部下属猎头行业协会诸多会员单位。
<BR>培训师特点: <BR>
同时具备成功的招聘、销售和管理经验的培训师，行业和岗位知识丰富，课程实用性强；能够提供培训/辅导/咨询任意模块单一或组合服务，形式包括公开课、内训、研讨会、线上学习和工作现场辅导(招聘与面试技术)。具备小班(10-29人)
、中班(30-59人)及大班(60-200人)培训经验；亲和力好。</FONT></P></BODY></HTML>