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<P> <FONT
color=red size=6><STRONG>产品中试管理-从样品到量产</STRONG></FONT></P>
<P align=center><FONT color=black>时·间·地·点:2017年<SPAN
style="TEXT-TRANSFORM: none; BACKGROUND-COLOR: rgb(255,237,196); TEXT-INDENT: 0px; DISPLAY: inline !important; FONT: 13px 微软雅黑, 'MS Sans Serif', sans-serif; WHITE-SPACE: normal; FLOAT: none; LETTER-SPACING: normal; COLOR: rgb(0,0,0); WORD-SPACING: 0px; webkit-text-stroke-width: 0px"><FONT
style="BACKGROUND-COLOR: #ffffff" size=3 face="Times New Roman">4月24-25日
深圳，4月27-28日 北京
<HR>
</FONT></SPAN>参·加·对·象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等
<HR>
授·课·方·式:讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
<HR>
学·习·费·用:3200/人（含教材、学费、发票、午餐等）
<HR>
垂询热线：0755-6128-0006 13381601000 许先生
QQ·微信：320588808 <FONT color=blue><FONT
color=blue><STRONG> </STRONG></FONT></FONT>
<HR>
<P></P>
<P align=left></FONT><STRONG><FONT
color=blue>课·程·背·景：<BR></FONT></STRONG>我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题：<BR>1.新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管；<BR>2.转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化；<BR>3.有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心；<BR>4.市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？<BR>5.量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；<BR>6.产品到了生产后还发生大量的设计变更；<BR>7.产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。。。。。。<BR>本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。</P>
<P><STRONG>课·程·收·益：<BR></STRONG>1.了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践<BR>2.掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程<BR>3.掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程<BR>4.掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法<BR>5.掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧<BR>6.了解如何建立从样品到量产的管理机制</P>
<P><STRONG><FONT color=blue>课·程·大·纲：<BR></FONT></STRONG>一、案例研讨</P>
<P>二、从样品到量产概述<BR>1.企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？<BR>2.研发与制造的矛盾：<BR>1）制造系统如何面对研发的三无产品？<BR>2）研发如何面对制造系统越来越高的门槛？<BR>3.研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然<BR>4.中试的定位与发展：<BR>1）研发（RD）、中试（D&P）、生产（P）的关系<BR>2）中试的使命是什么？
<BR>3）中试如何定位？ <BR>4）中试的发展问题：<BR>a 大而全？<BR>b 专业化分工？<BR>c 产品线划分与共享平台<BR>d
中试人员的发展定位：广度与深度问题<BR>5.中试的业务范围<BR>1）中试业务：新产品导入（NPI）<BR>2）承上：如何面向产品的研发？<BR>3）启下：如何面向产品的制造？<BR>4）桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？<BR>6.演练与问题讨论<BR>1）根据企业的实际情况，是否需要建立并发展中试的职能?</P>
<P>三、新产品导入团队<BR>1.新产品导入团队的构成<BR>1）工艺工程<BR>2）设备工程<BR>3）测试工程<BR>4）工业工程<BR>5）产品验证<BR>6）试生产（计划、生产、质量）<BR>2.新产品导入团队的职责<BR>3.新产品导入团队与产品开发团队的关系<BR>1）开发模式的演变：串行变并行<BR>2）并行工程在产品开发中如何体现？<BR>3）新产品导入团队如何提前介入研发？<BR>a
为什么要提前介入？<BR>b 提前到什么时候介入？<BR>c 提前介入做什么？<BR>4）新产品导入团队的管理<BR>a
新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通<BR>b
新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制<BR>4.演练与问题讨论<BR>1）根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机</P>
<P>四、面向制造系统的产品设计（DFM）<BR>1.如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计<BR>1）从制造的角度来看产品设计<BR>2）工艺人员介入产品开发过程的切入点：从立项就开始<BR>3）工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制<BR>4）工艺设计：<BR>a
如何提出可制造性需求？<BR>b 需要哪些典型的工艺规范？<BR>c 可制造性需求如何落实到产品设计方案中？<BR>d工艺设计与产品设计如何并行？<BR>e
产品工艺流程设计<BR>f 电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析<BR>g 如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现？<BR>h
工艺评审如何操作？<BR>i 什么时候考虑工装？<BR>j 如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件<BR>5）工艺调制与验证<BR>a
工艺验证的时机<BR>b 工艺验证方案包括哪些内容？<BR>c 如何实施工艺验证？<BR>d 工艺验证报告的内容<BR>e
如何推动工艺验证的问题解决？<BR>f 研发人员如何配合新产品的工艺验证？<BR>g 制造外包模式下的工艺如何验证？<BR>6）工艺管制<BR>a
工艺管制的困惑：救火何时是尽头？<BR>b 工艺转产评审（标准、流程、责任）<BR>c
量产过程中的例行监控与异常管理<BR>2.演练与问题讨论<BR>1）分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度？存在哪些差距？<BR>3.工艺管理平台建设<BR>1）谁负责工艺平台的建设？<BR>2）工艺委员会的产生：责任与运作模式<BR>3）如何进行工艺规划？<BR>4）基础工艺研究与应用<BR>5）支撑工艺管理平台的四大规范：<BR>a
品质规范<BR>b 设备规范<BR>c 工艺规范<BR>d
设计规划<BR>6）工艺管理部门如何推动DFM业务的开展？<BR>7）工艺体系的组织构成、发展与演变<BR>8）工艺人员的培养与技能提升<BR>4.演练与问题讨论<BR>1）分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？</P>
<P>五、面向生产测试的产品设计（DFT）<BR>1.基于产品生命周期全流程的测试策略<BR>1）研发测试（Alpha）、试验局测试（Beta）、生产测试
<BR>2.研发测试（Alpha）与BETA测试<BR>1）测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机）<BR>2）可测试性需求需要考虑的内容（示例）<BR>3）单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析<BR>4）产品开发过程中测试业务流程分析<BR>5）企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展）<BR>3.面向生产测试业务的产品设计与开发<BR>1）生产测试业务流程分析<BR>2）典型的部品测试、整机测试方法介绍<BR>3）开发专门的生产测试工装的条件分析<BR>4）生产测试工装的开发管理<BR>5）在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计？<BR>a
如何提出可测试性需求？<BR>b 可测试性需求如何落实到产品设计方案中？<BR>c 研发面对众多的需求如何取舍？可测试性需求的优先级分析<BR>d
如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装？<BR>e 如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件？<BR>f 如何进行测试工装的验证？<BR>g
如何推动测试验证问题的解决？<BR>6）如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展<BR>7）如何进行测试平台的建设？<BR>4.演练与问题讨论<BR>1）分析学员企业的DFT工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？</P>
<P>六、产品试制验证管理<BR>1.影响产品试制周期的因素分析<BR>2.研发人员对试制准备提供的支持<BR>3.试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析）<BR>4.试制人员介入产品开发过程的时机<BR>1）如何进行试制准备（准备要素示例）<BR>5.面向制造系统的验证<BR>1）研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化<BR>2）制造系统的验证策略与计划<BR>3）制造系统的验证方案<BR>4）如何实施制造系统的验证：<BR>a
工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺）<BR>b 工装验证（装配工装、测试工装、生产设备）<BR>c 结构验证<BR>d
产品数据验证（BOM验证、制造文档验证）<BR>e
产品试制验证（质量、效率、成本）<BR>5）批次验证报告，验证多少批才合适？<BR>6）如何推动验证问题的解决？<BR>6.转产评审<BR>1）研发人员如何支持新产品的转产工作<BR>2）转产评审的评审组织如何构成？<BR>3）评审标准是什么？<BR>4）如何判定是否转产？<BR>5）评审流程与运作机制<BR>7.产品转产后的管理<BR>1）新产品的试制效果评价<BR>2）新产品的质量目标达成情况<BR>3）工程变更管理<BR>4）缺陷与问题管理<BR>5）质量审计<BR>8.演练与问题讨论<BR>1）分析学员企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建议。</P>
<P>七、总结</P>
<P><STRONG><FONT
color=blue>讲·师·介·绍：[Charles]<BR></FONT></STRONG>研发管理咨询资深顾问<BR>国家发改委创新管理培训中心特邀讲师<BR>清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师</P>
<P>专·业·背·景：<BR>
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；<BR>
曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。</P>
<P>研发管理咨询经验：<BR>7年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：<BR>1)科达通信<BR>2)OPPO<BR>3)TCL家网事业部<BR>4)苏州金龙<BR>5)宇通重工<BR>6)京信集团<BR>7)福建敏讯<BR>8)中电集团某军品研究所</P>
<P>研发管理培训经验：<BR>曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、<BR>东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。</P>
<P><STRONG>注：如不需此类信件信息，请转发送“删除”至</STRONG><A
href="mailto:tuiding02@163.com"><STRONG>tuiding02@163.com</STRONG></A><STRONG>,我们会及时处理，谢谢您的理解。<BR></P></STRONG></BODY></HTML>